过去一年多时间，出门问问在公司内部进行了一场组织变革，大幅缩减公司研发人员，精简组织层级，尝试把更多原本依赖人工沟通、推进的工作，交给内部研发的Agent工具完成。
伴随这场变化，出门问问全职员工人数已从2024年末约222人，进一步降至2025年年末约150人。
出门问问创始人、CEO李志飞。
“我们最终的目的非常明确，AI是主力，甚至AI本身也是组织者。” 4月21日，在出门问问的“超级组织”战略发布会上，该公司创始人、CEO李志飞说。
当天的“超级组织”战略发布会上，李志飞正式发布一套操作系统 CodeBanana。这是一套面向团队的AI原生协作平台：以“项目”为核心单元，一个项目同时对应群聊、Agent和独立工作区，支持 Skill 调用与复用、跨项目 Agent 协作以及独立云端虚拟机环境，试图把聊天、文件、任务和执行过程放进同一套系统中。
在李志飞的设想中，CodeBanana 要解决的并不是“一个人如何更快写代码”，而是多人协作场景下，沟通、执行和权限管理如何被重新整合。更重要的是，他希望借此验证一种新的公司运作方式：让AI从个体手中的助手，变成进入项目、连接团队、参与执行的组织力量，让组织进化为“超级组织”。
传统组织以人为核心，在超级组织里，层级、岗位、流程和职责都将围绕“AI作为执行主体”重新定位。在李志飞的设想中，一个高效的人机合作的组织中，由智能体自主完成的任务比例超过90%。
在这一组织模式下，人类员工的核心工作正在被重新定义，从“直接执行”转变为“与智能体协作”或“管理智能体”。公司需要更多具备全栈能力、能理解AI并与AI协作的人。即便是非研发人员，也需要掌握一定的研发能力。
这一轮向AI Native组织转型的过程中，出门问问的人均营收和员工成本也出现明显变化。公司2025年中期业绩报告显示，集团人均营收从2024年同期的54.2万元飙升至97.8万元。公司总员工成本也从2024年上半年的8100万元降至2025年上半年的4190万元。
以下是李志飞与包括澎湃科技在内的媒体谈“超级组织”（略有删减）
Token在组织中占比已超人力成本的15%
提问：你反复提到用AI进行流程的重构、角色的重塑，以及公司组织架构的调整，每一次组织变革，都要有新的绩效考核匹配，才能真正落地。这次“超级组织”的重构，是否已经有一套新的考核体系与之匹配？
李志飞：在我们的组织内部，比如“全栈”、“原生工作流”，这些都有一些量化定义。
我一直想强调的是，希望用AI来管理这个组织。包括对人的评价这件事，AI可以做得非常好，甚至会远超HR，也超过我自己对很多人的了解。因为它能看到非常具体的东西：比如你是工程师，你是不是直接在写代码；如果你是产品经理，它也能看到你的产品发布进度。
所以，有没有新的衡量标准？肯定有，而且是完全新的，也是完全自动化的标准。
我们认为，Token现在已经成为衡量组织效率和品质的一个标准指标。因为新的AI时代，可能需要新的度量衡，而Token就是这种度量衡的一种体现形式。现在，Token在我们组织里的占比已经超过人力成本的15%。
过去，知识型工作分工非常细致。比如，研发里有前端、后端、测试，现在很多简单的内容，工程师一个人基本上就可以把这些工作都做掉。
现在，我们对员工的要求也有变化。第一，最重要的能力是全栈，也就是“超级个体”。对AI有比较强的理解和协作能力。还有一点是心态，愿意相信AI、愿意和AI一起工作，这样的人会更适合我们的组织和这套系统。
提问：在这套模型推行的过程中，比如要求AI参与每一场会议，员工使用这套系统，最大的阻力是什么？
李志飞：刚开始肯定是有阻力，比如最开始我们用飞书的时候，录音和会议记录功能不是默认打开的，所以很多人一开始还没有形成这个习惯。
但到今天，大家已经不觉得这是坏事了。我观察下来，包括我们很多产品经理，第一反应都是先把录音或会议记录开起来，因为他们需要 AI 帮他们记录。今天你们在演示里也看到了，有了会议记录，后面就可以直接接着去编程、去干活。
提问：你们这款产品上线的目标是什么？
李志飞：今年上半年，我们的一个目标是：能不能找到100个企业和我们一起迭代这个产品。
企业CEO们现在都很焦虑，清明节假期间我发了一个朋友圈，说超级组织系统怎么用，感兴趣的CEO可以加入我的微信群，最后当天有近300个CEO加我了。所以我判断转化率其实是非常高的，我们肯定也会对企业进行筛选。
AI原生组织并不是所有公司都能马上跑通的模式，有些公司CEO问我能不能让他用，我说不行，你们公司太落后了。我会更倾向于看CEO在公司是什么风格，是不是独裁者？如果不是独裁者，就不行。CEO必须对AI转型极度渴望，愿意接受一套更透明、更扁平，也更依赖执行效率的新工作方式。
减员后，运营成本下降
提问：2025年，出门问问营收下降了17%，但亏损收窄了90%。你开场时也提到，公司在人力和组织上做了较大调整，包括裁员，同时也有一些新业务增长。能否更具体地解释一下这背后的原因？
李志飞：我们减员分为两类：一类是业务线缩减带来的必然调整，另一类则是 AI 化组织模式下的“自然淘汰”，不适应透明化管理、跟不上协作节奏的人，会陆续离开。
这套系统运转下来，公司的运营成本肯定大幅度降低了。
我们公司现在处于剧烈变革的阶段，我觉得今天大多数科技公司、互联网公司都得变革。
我个人态度比较彻底，也没有特别纠结营收到底是增长还是下降，我更在意的是，整个组织能不能真正迈进新时代。从这个维度来看，我觉得我们已经迈进了。
提问：你们是在效仿美国的Block公司的做法吗？但他们的方法论是建立在美国资本市场，你们这套改革方案以及研发的这套系统，在国内会有市场买单吗？
李志飞：肯定不是效仿，也不是为了所谓的资本市场表现。现在外面围绕AI有太多新的理念和说法了。
对我来说，所有行为的出发点，并不是为了资本市场。我自己既是用户，也是管理者，我对组织有自己的理解，也有目标。我做的所有事情，都是出于我相信的那套东西。
我们现在研发占整个公司的比例肯定是在下降，因为有了这套工具后，研发本身的效率大幅度提升，此外非研发人员掌握研发可能是一个必备的条件、考核指标。
我们去年是从研发体系里推“超级组织”这种形态，到了今年上半年，再往非研发体系推进，最终目的非常明确：AI是主力，甚至AI本身也是组织者。它完全依赖于Agent的能力，在这个环境下，AI 可以访问代码、会议记录、周报、日报，也可以访问通讯录，知道每一个项目的目标和分工。
中国企业家渴望转型的程度远超美国
提问：你观察现在美国硅谷和中国AI，大家卷的方向是什么？
李志飞：我觉得应用层无论是ToB端还是ToC端的应用，中国肯定会超越美国。
中国企业家对AI的好奇和学习决心，肯定超过美国。中国企业家渴望转型的程度肯定是远超美国。
提问：你自己是工程师出身，在管理上反而有一定短板。走到今天，您有没有一些创业上的感悟？
李志飞：我不否认自己的问题。如果让我去管理一个大规模的人力组织，我既没有这个能力，也没有这个兴趣。
2024年我去看了几十家企业，一方面我很羡慕他们，另一方面我也很清楚，我并不想成为他们那样。比如有些企业做连锁，开一万家门店，那种工作我干不了，我也不想干。
说到底，还是性格问题。我没法做那种需要大量人际管理、街头演说式的事情。所以我一直都在找一种能拯救我自己的方式。今天我其实就是很坦白地把我找到的这套方式分享给大家——我认为，这也许就是能拯救我的方式。